Cześć! Dziękuję Ci za Twój czas, za Twoje zaufanie i mocno witam w odcinku "Szefa Bez presji, a firmy w dobrych rękach". Witam w odcinku, gdzie w ramach tej serii podcastów będę dzisiaj mówiła o tym, jak sprawić, żeby pracownicy lepiej dzielili się wiedzą. Przede wszystkim jak zapobiegać takiej sytuacji, w której pracownicy nie mówią Ci najważniejszych albo bardzo ważnych informacji z rynku, nie mówią Ci informacji dotyczących wiedzy, nie mówią Ci, bo nie wiedzą, że warto mówić albo nie mówią Ci, bo boją się, że te informacje mogą wywołać z jakiegoś powodu nieprzyjemne dla nich konsekwencje.

W związku z czym Ty jako szef masz trudniejszą sytuację, żeby podejmować racjonalne decyzje apropos swojego biznesu. Pomysł na ten odcinek wziął się z żywego case study, tak jak zresztą wiele pomysłów w moim podcaście, gdzie doradzam firmom z różnych sektorów, korporacjom i z sektorów MŚP, w jaki sposób lepiej organizować sobie procesy biznesowe, zarządzać zespołem, jak rozwijać swoją przedsiębiorczą stronę, jak pozyskiwać klienta, jak motywować, delegować zadania. Miałam taki przypadek jeden na szkoleniu, gdzie grupa podczas szkolenia otwiera się przede mną, otwiera się też przed sobą i gdzieś można połączyć kropki, że pewne osoby o czymś nie wiedzą. To znaczy mamy na przykład kierowców, którzy dowożą towar do swoich klientów i ci kierowcy pozyskują niesamowicie cenne informacje z rynku, czyli na przykład wiedzą, w którym miejscu będzie nowa budowa się otwierała, wiedzą, gdzie będzie przetarg. Wiedzą kto, gdzie, kiedy jest na urlopie. Wiedzą mniej więcej, w jakich stawkach konkurencja sprzedaje swoje produkty. Bo dowożąc towar do danego przedsiębiorcy, do danego klienta, czasami przy papierosie, czasami przy rozładunku po prostu takie informacje się rzuca.

I taki kierowca, gdyby miał możliwość fizyczną, gdyby miał chęć ze strony swojej osoby, ze strony swojego szefa, żeby być wysłuchany, to taki kierowca tak na dobrą sprawę jest źródłem niesamowicie cennej wiedzy, którą później Ty jako szefowa czy jako szef możesz bardzo dobrze wykorzystać w zarządzaniu firmą. I koordynatorzy poszczególnych działów, menedżerzy także. Więc prowadzę takie szkolenie i się okazuje, że tutaj jeden kierowca spalił papierosa z potencjalnym klientem i się dowiedział, że jedna firma już nie zaopatruje firmy klienta w konkretny rodzaj rur PCV. I taka informacja, gdzie konkurent latami wysyłał towar do Twojego klienta. Twój konkurent czy inna firma latami zaopatrywała w dany produkt, robi Ci ogromną przestrzeń na to, żeby ten konkretny rodzaj rury PCV dostarczać Twojemu klientowi. Jeśli nie robiłaś nie robiłeś tego wcześniej, no bo latami wiedziałeś czy wiedziałaś, że zaopatrywali się u innego dostawcy, no to nie przyjdzie Ci do głowy, jak ja to mówię, z wtorku na środę zapytać się o to, czy można ten asortyment, który ty wysyłasz do klienta, ubogacić. I taka rzecz wychodzi na szkoleniu nie raz.

Czyli ktoś może otworzyć oczy szeroko ze zdziwienia i na przykład sobie myśleć, że tutaj konkurencja się doskonale rozwija. Ale taki kierowca z rynku wie, że tak nie jest. Taki kierowca z rynku, który podróżuje po Polsce, dostarczając towary, widzi magazyniera innej firmy i zupełnie bezprecedensowo może bardzo wiele informacji z tego rynku wyciągnąć. To jest też taki trochę błąd zarządczy, że my szkolimy menedżerów albo szkolimy handlowców w procesie sprzedaży, a zapomina się o tym, że niesamowitym ogniwem w całym łańcuchu obsługi klienta jest człowiek, który pakuje paczkę. Albo człowiek, który dokonuje rozładunku. Albo człowiek, który pracuje na magazynie, albo człowiek, który właśnie jest kierowcą i dostarcza ten towar do docelowego klienta. Kolejną taką rzeczą, gdzie pracownicy się nie dzielą wiedzą, jest fakt, z którym boją się, że przekazanie tych informacji będzie miało dla nich jakieś negatywne skutki. Czyli o tyle, o ile w tym pierwszym jest to takie zwykłe można by powiedzieć, nieporozumienie. Po prostu pracownicy nie mieli wystarczającej troski o to, żeby ci tę informację przekazywać. Nie mieli takiej świadomości, jak to może być cenne dla Ciebie w procesie zarządzania.

Ani ty nie miałeś takiej świadomości, żeby regularnie podpytywać ludzi o to, co słychać w wielkim świecie. Tak bym powiedziała. O tyle w tym drugim przypadku, który też bardzo często wychodzi na szkoleniach, jest to najzwyczajniej w świecie lęk. Czyli może być tak na przykład w pracy u jednego z moich klientów, gdzie firma budowlana od inżynierów robót, inżynierów budów znała bardzo korzystne ceny na na przykład balustrady na wykonanie wykopu, na montaż drzwi w mieszkaniach. Miała bardzo korzystne ceny i wiedziała, że są pewni dostawcy, którzy potrafią dostarczyć towar w dużo lepszych warunkach finansowych. Ale nie przedstawiono tej ceny i tych firm do już kierowników projektu. No wydawałoby się logiczne. Słuchaj, zamawiamy balustrady. Zamawiamy drzwi od firmy XYZ, a tu się okazuje, że jest inna firma, która przychodzi do nas w ramach pracy ich przedstawicieli handlowych, gdzie przedstawiciele handlowi oferują drzwi i oferują balustrady o 15, 20% tańsze. No i wydawałoby się logiczne, że każdy, który działa, każdy człowiek, każdy pracownik, który działa na rzecz dobrego imienia swojej firmy, powinien taką informację przekazać do menadżera.

Czy powinien taką informację przekazać do Ciebie, żebyś Ty mógł zapoznać się z potencjalną ofertą innego dostawcy. Ale tutaj doszło do klasycznej sytuacji lęku. Okazało się, że relacje z dotychczasowymi dostawcami są doskonale wypracowane. Okazało się, że dotychczasowi dostawcy potrafili uśmiechnąć się z małym prezentem dla kierowników robót, uśmiechnąć się z jakimiś dodatkowymi korzyściami prywatnymi. I to spowodowało, że mimo iż na rynku dostępne były tańsze odpowiedniki. To szef firmy i menedżerowie nie mieli świadomości ich wykorzystania. No i teraz nie ma nic w tym złego, że dostawca przyjaźni się z naszym pracownikiem. Widzę w tym oczywiście wiele atutów. Natomiast już ta sytuacja jest przekroczeniem takiej granicy i logiki, i zaufania, lojalności w stosunku do pracodawcy. I teraz czy zdarzy się jeden nowy pracownik, który zostanie zatrudniony na budowie, który widzi tą sytuację i doniesie o tym swojemu managerowi? Też tego nie wiemy. Tutaj dochodzi do pewnego konfliktu, bo i znowu punkty dzielenia się wiedzą. Czy nowy pracownik będzie trzymał ze starymi pracownikami po to, żeby zyskać ich sympatię, zyskać ich akceptację, czy też ma standardy swoje wyższe i złamie zasadę jakiejś przyjaźni, jakiejś relacji, licząc, że zostanie to zrozumiane albo zlekceważone bardzo przez jego kolegów z pracy.

Czy złamie tę zasadę i pójdzie do menadżera tak jakby nakablować, tak jakby powiedzieć coś, co jest mocno niepopularne i bardzo niewygodne dla pozostałych jego współpracowników. I teraz na to wszystko trzeba mieć bardzo szeroko otwarte oczy. To znaczy taki szef, który nie widzi firmy z lotu ptaka. To nie tylko jest szef, który nie patrzy na strategię, ale to też jest taki szef, który nie patrzy na ten sam dół, na te najniższe stanowiska, które ma u siebie w firmie. My czasami jako szefowie znam to też z własnego pola, bo prowadząc ponad 16 lat firmy również zdarzyło mi się i pewnie mi się jeszcze parę razy zdarzy, chociaż daj Boże nie. Ale też mi się zdarzyło, że człowiek przykłada dużą wagę na przykład do koncentracji na finansach albo dużą wagę do windykacji, albo dużą wagę do rekrutacji pracowników. Ale później, jak już sprawa się toczy, to po jakimś czasie, po roku, po 10 latach tracimy uważność właśnie na te takie niższe segmenty w naszej organizacji. To jest bardzo duży błąd. Wtedy takie dzielenie się wiedzą stanowi jakieś odkrycie.

Nam się wydawało, że te procesy są znane, że ci ludzie zawsze postępują z najwyższym kodeksem etycznym. Natomiast też nie mając takiej dozy monitoringu i takiego autentycznego zaciekawienia tym, co się dzieje na dole w naszej organizacji, jak ta wiedza jest rozdysponowana. Nie mając tej wiedzy, bardzo często gubimy właśnie to takie mocno racjonalne, mocno organoleptyczne podejście do tego, jak sytuacja wygląda na rynku, co jest bardzo, bardzo istotnym aspektem przy ustalaniu strategii. Co więcej, w jednej z firm, podczas szkoleń i doradztwa, które dla tej firmy pełnię. Doszło do takiej sytuacji, że okazało się, że część pracowników jest bardzo chętna, żeby odbyć szkolenie z wózków widłowych i okazało się, że na to szkolenie zostały zaproszone osoby, które są w firmie w miarę nowe. Czyli ktoś, kto pracuje w firmie niecały rok, jest taką osobą, która rokuje. No i zostaje wysłane na ufundowane przez firmę szkolenie właśnie dotyczące wózków widłowych. I w którymś momencie zgłasza się pracownik, który pracuje w firmie 10 lat i mówi, że on swoje szkolenie również ukończył, ale jego uprawnienia już wygasły i wszedł wyjątkowo, żeby kogoś zastąpić na sztaplarkę czy na wózek widłowy i patrzy, że pewne rzeczy mu zanikły, pewne rzeczy były dla niego trudne i takie dzielenie się też wiedzą, gdzie firma mogłaby nie tylko oczywiście, że do nowych pracowników stosować swoją ofertę szkoleń, ale także do tych stałych, którzy być może potrzebują takiego odświeżenia.

Jest również elementem tego dzisiejszego odcinka i tego dzisiejszego rozważania. I teraz co z tym fantem zrobić, jeśli pracownicy nie mają takiej świadomości, żeby się dzielić tą wiedzą, albo mają tą świadomość, ale nie chcą właśnie z różnych lęków czy z różnych względów tej wiedzy przekazywać. Pierwszą taką rzeczą jest to, żebyś Ty jako szef miał ochotę schodzenia do jak najniższych szczebli organizacji. Ja zauważyłam taką tendencję, że czasami szef jest bardzo wysoko, to oczywiście ma otwarty gabinet. To jest takie popularne stwierdzenie zawsze można do ciebie przyjść, ale to Ty, szefie, nie zawsze schodzisz do tego dołu ludzi, nie zawsze schodzisz na tę produkcję. Później mam takie stwierdzenie, że jak się słyszy takie hasło, mówię do dyrektora Dyrektorze, Ty za rzadko jesteś na magazynie, to dyrektor do mnie mówi "Ależ ja jestem codziennie". No to rozłóżmy na czynniki pierwsze, przeanalizujmy bardzo dobrze, jak wygląda ta Twoja wizyta, bo nam nie chodzi tutaj o zejście na magazyn. Życzenie wszystkim dobrego dnia. Podanie dłoni na przywitanie. Tu chodzi nam o taką rozmowę, która jest bardziej konkretna i bardziej organoleptyczna z tymi ludźmi, którzy są na dole.

Czyli na przykład powiedz mi, jak Ci się korzysta z tej maszyny? Powiedz mi, jakie negatywy widzisz przy serwisie tej maszyny? Powiedz mi, co w przeciągu ostatniego tygodnia, a nie półrocza, tylko w przeciągu ostatniego tygodnia wywołało u Ciebie największą frustrację na produkcji? Powiedz mi, z którym pracownikiem najlepiej się dogadujesz i dlaczego I powiedz mi, czy inny pracownik robi coś takiego, co wymagałoby przegadania, przeanalizowania? Czy jest coś w ogóle takiego, o czym chciałbyś jeszcze ze mną w tym zakresie porozmawiać? Czyli to nie chodzi o takie zejście na magazyn, popatrzenie, że wszystko gra, że paczka jest rozładowana, że tu jest paczka wydana, że tu jest coś przygotowane na WZ-ce. Tu chodzi o takie bardzo osobiste przegadanie z różnymi ludźmi w różnej czasoprzestrzeni właśnie takich prostych pytań, ale mono wchodzących w głąb. No i teraz oczywiście, że Ty jako szef nie będziesz cały dzień po 20 minut w całym swoim tygodniu pracy, tydzień po tygodniu. Kontaktował się w ten sposób z każdym jednym pracownikiem. To tylko chodzi o to, żeby nie zapomnieć, że jeśli zatrudniasz kierowców, to czasami trzeba z nimi zjeść śniadanie, wyjąć swoją własną kanapkę i przy tym śniadaniu zapytać nie tylko o rzeczy prywatne czy nie tylko o to, jak się czują, ale też wejść w głąb i starać się naprawdę wysłuchać tego, co oni Ci mają do powiedzenia.

Bardzo często szefowie mówią gdybyś miał jakieś pytania, to przyjdź w razie czego. Ja jestem, Ale te zwroty, one są bardzo utarte. One czasami są tylko taką formułką, którą warto wypowiedzieć, bo mamy kulturę osobistą albo bo tak wypada. Natomiast o tym, o czym ja dzisiaj mówię w podcaście, chodzi, żeby wejść dużo głębiej, żeby trochę mniej opowiedzieć o tym, jak u Ciebie minął dzień, trochę mniej opowiedzieć o tym, co do twoich obowiązków, szefa czy szefowej należy, ale żeby zejść i zapytać "Słuchaj, co u Ciebie było rzeczywistą taką trudnością w tym tygodniu?" Opowiedz mi o tym, jak ostatnia dostawa wyszła do klienta XYZ. Powiedz mi, co takiego się dowiedziałeś? Czy o tym żeście rozmawiali, kiedy byłeś na rozładunku u klienta ABC. Żeby to naprawdę wyszło z Ciebie, z takich autentycznych Twoich przekonań, ale też żeby to nie było taka rozmowa zaplanowana, jakaś taka wymuszona, że teraz ci pracownicy są wszyscy na świeczniku. Przy takiej zaplanowanej rozmowie, wymuszonej, dość łatwo będzie zamaskować tę sytuację o dostawcy, czyli tę sytuację, że są na rynku tańsze odpowiedniki, ale ze względów nazwijmy to prywatnych czy innych inżynierowie budowy nie chcą tych zamienników Tobie zarekomendować.

Taka rozmowa też nie wyjdzie przy zbiorowym jedzeniu śniadania, jak to tak kolokwialnie powiedziała. To musi być coś, co jest zaplanowane w formule face to face, czyli jeden na jeden. I powinno być pytaniem nakierowanym. Czyli wiadomo, że nie zapytasz, czy w ostatnim czasie pojawili się dostawcy, którzy są bardziej atrakcyjni dla firmy, ale z różnych względów mniej atrakcyjni dla Ciebie. Wiadomo, że takie pytanie paść nie powinno. Natomiast jak już zapytasz, z jakimi ostatnio dostawcami mieliście przyjemność się spotkać? Czy odwiedzają nas przedstawiciele nowych firm, jakich firm przedstawiciele odwiedzali Ciebie akurat na budowie? Z jakimi firmami Ty słyszałeś, że warto współpracować? To są trochę inne pytania, które dają tę przestrzeń, że w którymś momencie wyjdzie do Ciebie ta informacja. Czyli ja jestem w tej szkole, którą ja uczę. Jeśli nie dochodzi oczywiście do pożaru, którym jest totalne lekceważenie interesów firmy. Jeśli do czegoś takiego nie dochodzi, to zakładamy uczciwość dla drugiego człowieka, maksymalne wypełnianie jego zadań z najlepszymi intencjami. Więc to nie mają być pytania detektywistyczne odpytujące, tylko mają być to pytania, w których autentycznie Tobie zależy na poznaniu tych dostawców, na zrozumieniu jak ten biznes Twój operacyjnie wygląda na samym dole skali, na samym dole różnych stanowisk, które Ty w swojej firmie obsadzasz właśnie pracownikami.

I kolejną taką rzeczą o tym dzieleniu się wiedzą jest to, żeby uświadamiać ludzi, jak ważna jest ich praca na jakby przestrzeni czy w perspektywie pracy z wszystkimi innymi osobami. Czasami ludzie nie mają takiego przeświadczenia, że to, co oni wiedzą, wnosi jakikolwiek wkład do firmy. Tutaj jest taki słynny przykład stewardess, gdzie jedna z linii lotniczych główkowała w jaki sposób obniżyć koszty. Główkują, główkują i główkują. Prezesi w drogich garniturach, paskach, zegarkach i butach pocą się i mnożą różne pomysły, podczas gdy któryś z nich mówi "Zapytajmy stewardessy, te, które są z nami krótko i te, które są z nami długo. Nie ma znaczenia staż pracy. Zapytajmy panie sprzątające, samoloty, serwisy sprzątające." Oni, ci, którzy najbardziej leżą na rynku, nie planują siatki połączeń. Są pracownikami, gdzie wysyła się im wiadomość. "Staw się dzisiaj o 13:00, bo musisz polecieć dla kogoś do Bostonu." Takich ludzi zapytano i nagle się okazało, że serwis sprzątający, jak i te początkujące stewardesy zauważyły, że mnóstwo ludzi nie lubi oliwek w sałatce.

Czyli najczęściej sprzątanym jedzeniowym śmieciem okazała się oliwka w sałatce. Oliwka przemnożona przez tysiące sałatek na tysiącach lotów w tysiącach dniach dała kolosalne oszczędności tej linii lotniczej. I taka właśnie sytuacja mogłaby mieć miejsce tylko i wyłącznie jak się rozmawia z tymi osobami, które leżą najbliżej rynku. Ja tutaj uśmiecham się do Ciebie, żeby właśnie to dzielenie się wiedzą, stanowiło ważny element Twojej pracy menedżerskiej. Czyli nie trzeba tego opisywać w gigantyczne procedury. Nie musi być to też nie wiadomo jak mocno uwypuklone w Twoim expose szefa. O czym jest zresztą jeden z odcinków mojego podcastu, Więc ci, którzy takiego expose nie widzieli, to zapraszam do LinkedIna, żeby sobie poczytać. Zapraszam na moją stronę internetową www.personia.pl do zakładki Wiedza, żeby sobie poczytać lub zapraszam do podcastu, żeby też sobie posłuchać o tym expose szefa. Natomiast to zarządzanie wiedzą powinno być Twoim absolutnym obowiązkiem, z którego rezygnować szef nie powinien. Takie trzymanie się, wysłuchanie, trzymanie się tych dolnych obszarów rynku, wysłuchanie interesów pracowników, którzy są krótko. Wysłuchanie interesów osób, które być może przyniosły spojrzenie, ich zdaniem niemające większego znaczenia, ale jednak mimo wszystko wnoszące.

Z pełną moją dozą odpowiedzialności to mówię powinno być Twoim obowiązkiem. I tu ta postawa nie tyle bierna na takiej zasadzie jak coś wiesz, to przyjdź, to pewnie ja to wysłucham. Tylko taka postawa aktywna. Ja jeszcze to chcę wiedzieć i ja jeszcze co chcę wiedzieć I to by mnie jeszcze zainteresowało, a to by mnie jeszcze zaciekawiło. Właśnie ta Twoja, taka postawa proaktywna, kiedy Ty sam poszukujesz wiedzy. To jest coś, na co warto zwrócić uwagę i coś, co warto w swoim leadershipie uskuteczniać. Ja Tobie bardzo dziękuję za wysłuchanie tego podcastu, tego odcinka. Zapraszam Cię do pozostałych odcinków i serdecznie pozdrawiam. Życzę Ci pięknego zarządzania i do usłyszenia w kolejnej serii. Do zobaczenia, usłyszenia!