Cześć! Przed Tobą trzeci odcinek podcastu o tym, w jaki sposób szef/szefowa może dokonać Exit Strategy ze swojej firmy. I ten dzisiejszy odcinek będzie o tyle wyjątkowy, bo będzie nawiązywał do Sławka, o jakim wspominałam Tobie w odcinku numer 2. Kontynuujemy tę historię. Dla przypomnienia, bo oczywiście zachęcam Cię, żebyś zajrzał/zajrzała do tego odcinka, jeśli nie miałeś/nie miałaś jeszcze czasu, żeby się z nim zapoznać. Natomiast zachęcam Cię bardzo serdecznie do tego, żeby tam zajrzeć, a żeby ten dzisiejszy odcinek miał taką wartość i był spójny to przypomnę tylko, że Sławek jest przedsiębiorcą, z którym poznałam się kilka lat temu i też marzył o tym, żeby wyjść ze swojej firmy, z takiej standardowej pracy operacyjnej, pracując bardzo dużo w trakcie swojego tygodnia pracy, mając czas dla rodziny tylko w weekendy. I dojrzał do tej decyzji właśnie podczas jazdy na rowerze. Dojrzał do tej decyzji, że czas to zmienić.

Dojrzał do takiego punktu w swoim życiu, w którym powiedział, że ten biznes nie jest już takim spełnieniem jego marzeń, na jaki on kiedyś liczył. No i rozpoczęliśmy razem współpracę. Ten odcinek jest o tyle ciekawy, to dzisiejsze nasze spotkanie, że opowiemy sobie dokładnie, krok po kroku, w jaki sposób Sławek przeszedł swoją metamorfozę. Takich pierwszych etapach szefa bez presji, czyli pozostawienia swojej firmy w dobrych rękach, w rękach swojego zespołu. Mianowicie Sławek rozpoczął tą swoją przygodę od zapisania swoich standardowych zadań, które wykonuje. Czyli kiedy już wiedział jak ma wyglądać ten jego idealny dzień, ten typowy dzień pracy, o czym była mowa w odcinku numer 2, to rozpoczęliśmy taką przygodę ze spisywaniem wszystkich czynności, które Sławek wykonywał. Mówię do Sławka, tak jak dzisiaj w tym podcaście mówię do Ciebie, popatrz na swój standardowy dzień pracy, tak jakbyś go miał nagrać i zapisz na kartce papieru, czy w aplikacji, gdzieś w jakiejś takiej formie materialnej, żeby można było się do tego odnieść.

Zapisz sobie koniecznie rzeczy, które wykonujesz tak po prostu na co dzień i wszystko co ma pomniejszy związek z pracą. Niezależnie od tego, czy wykonujesz to w samochodzie, czy wykonujesz to u klienta, czy wykonujesz to u siebie, w biurze czy w domu, wszystko, co ma jakikolwiek, nawet pomniejszy związek z pracą, po prostu zapisz. No i w ten sposób Sławek wpisał oczywiście na początku swoje sztampowe, starannie prowadzone przez wiele lat obowiązki, takie jak np. przygotowywanie wniosków do urzędów, przygotowywanie różnych kompletów dokumentów, rachunki, umowy, ewidencje, kontrole ważności różnych pozwoleń na pracę, badań BHP itd., itd. I on te swoje obowiązki po prostu standardowo porozpisywał. Z takiego standardowego rozpisania wyszło bardzo wiele ciekawych rzeczy, które polecam poddać co najmniej refleksji, a najchętniej przepracować z mentorem biznesu czy z mentorką biznesu, bo trzeba wejść głęboko w to, co w tych obowiązkach się tak naprawdę dzieje. Pierwsza rzecz, która się wydarzyła u Sławka i bardzo często się wydarza u naszych klientów w Personii, kiedy z nimi pracuję, to jest to, że widzimy, że część z tych obowiązków siłą rzeczy to są proste sprawy.

Miałam takiego klienta, który prowadził hurtownię, prowadzi po dziś dzień, artykułów związanych z zabawkami dla dzieci i kiedyś jego obowiązkiem było zamawianie rzeczy typu papier toaletowy do WC. To, że szef firmy zamawia papiery, ksero, materiały biurowe, jakieś takie podstawowe wyposażenie apteczki itd., itd., to jest naturalna kolej rzeczy, kiedy Ty zakładasz firmę. Natomiast kiedy ta firma już jakiś czas istnieje na rynku, kiedy jesteś już osobą, która ma zupełnie inny zakres obowiązków, takich poważniejszych, to ten typ takiej prostej pracy powinien Ci z tego zakresu obowiązków odpaść. Czyli pierwszą taką rzeczą, którą zauważyliśmy, to jest to, że wykonujemy czynności, które dzisiaj nie mają racji bytu (tak było u Sławka, tak jest bardzo często też u przedsiębiorców), jeśli jest się takim szefem przez większe S czy szefową przez większe S. Druga rzecz, która następuje, którą też warto sobie przepracować, to jest to, że część z tych obowiązków to są rzeczy, które kompletnie nie są potrzebne w naszej firmie i używam słowa kompletnie z pełną świadomością. To znaczy wykonujemy je przez lata, takie jak na przykład prowadzenie rejestru faktur czy protokołów, co też robił Sławek i wykonujemy je, bo się je zawsze wykonywało i nie mieliśmy takiego czasu na myślenie strategiczne, żeby się zastanowić, czy naprawdę to w mojej firmie w tej formie, w jakiej to jest dzisiaj wykonywane, jest potrzebne.

I czasami musi przyjść ktoś z zewnątrz i dokładnie rozłożyć dany proces na czynniki pierwsze. To jest w tej chwili bardzo ważne, co teraz powiedziałam. Rozłożyć dany proces na czynniki pierwsze przez osobę, która tego procesu nie rozumie, bo może wtedy zadać wnikliwe pytania co się w tym procesie dzieje? Dlaczego tak jest? Dlaczego etap trzeci jest po drugim, czy nie można tego przestawić? Itd. Itd. I jak się rozkłada ten proces na czynniki pierwsze, to się nagle okazuje, że prowadzenie rejestru faktur może być delegowane firmie zewnętrznej jaką jest Twoja, od wielu lat służąca Ci, księgowa czy księgowy i ona to po prostu zrobi w innej formie, w innym programie, w inny sposób, w jakiś sposób co miesiąc będzie Ci taki rejestr generowała, wysyłając maila za jednym kliknięciem. Dosłownie. I to jest taka rzecz, którą też warto sobie zrobić.

Czyli po pierwsze odrzucamy obowiązki, których my nie chcemy, które może zrobić ktoś inny. Nie powinniśmy już ich robić na naszym stanowisku, nie dlatego, że jesteśmy leniwi, ale dlatego, że mamy trochę inny bagaż obowiązków na swojej głowie, poważniejszych tematów. Po drugie, popatrzymy na rzeczy, które robiliśmy my w zakresie naszego standardowego, typowego dnia pracy, ale tak naprawdę nie muszą być już wykonywane, a już na pewno nie w takiej formie. I wtedy myślimy, co z tym zrobić, jak to ograniczyć, czy rzeczywiście to jest potrzebne, czy w jakiś sposób można to zautomatyzować? Czy my możemy okiem zewnętrznego eksperta ten proces uprościć, zamienić, połączyć z czymś innym i na bazie takiej twórcze kreatywnej dyskusji coś po prostu fajnego z tego procesu zostawić. A to co jest nam zbędne jako resztki po prostu z naszej firmy usunąć. Trzecia rzecz, która się zadzieje przy tym ćwiczeniu, a to jest naprawdę poważne ćwiczenie i jego dobre przepracowanie może zająć miesiąc czasu, czasami i dłużej straty. W tym naszym Exit Strategy, w tym takim szefie bez presji jest to, że szef bez presji musi mieć czas na działania i myślenie strategiczne.

Działać strategicznie można wtedy, jak się coś wcześniej strategicznie obmyśli. A żeby coś obmyśleć strategicznie, trzeba mieć taką dozę przestrzeni, żeby spojrzeć na naszą firmę, na nas samych z lotu ptaka. Tego nie da się zrobić, jak jesteśmy tym chomikiem w kołowrotku, o którym wspominałam bodajże w odcinku numer 1 naszego podcastu. Nie da się w standardowej, bieżącej pracy w tempie drobnicowych zadań znaleźć kierunku rozwoju dla siebie w firmie, dla naszych ludzi w firmie i dla tej firmy, dla marki samej w sobie. To jest niemożliwe, bo nasz fokus, nasz punkt spojrzenia jest zupełnie inny. Jeśli masz dzieci, masz doświadczenia z dziećmi, to wiesz, że badając zęby u dzieci nie jesteś w stanie odpowiedzieć, jak to dziecko w całości się rozwija. Badając wymowę dziecka nie jesteś w stanie odpowiedzieć na to, jak to dziecko w całości się rozwija i badając możliwości matematyczne czy logicznego myślenia Twojego dziecka, nie jesteś w stanie do końca odpowiedzieć, jak to dziecko się rozwija społecznie, emocjonalnie, pod względem lingwistycznym i itd. I tak samo jest z naszą firmą - jak mamy fokus na czynności drobnicowej, to nie mamy możliwości spojrzenia strategicznego na firmę.

Nie wiem w jakiej sytuacji tego podcastu słuchasz, czy zrobiłaś/zrobiłeś sobie kolację i degustujesz jedzenie słuchając, czy jedziesz samochodem do pracy, czy spędzasz czas na urlopie, masz słuchawki w uszach i piękny widok przed Tobą się rozpościera - tego nie wiem. Natomiast wiem, że taka przestrzeń na takie strategiczne przemyślenie to jest temat tego naszego dzisiejszego odcinka. Co Ty robisz ze swoich standardowych rzeczy? Jak możesz na to spojrzeć z zewnątrz po jakimś dłuższym spacerze w lesie, czy zupełnie, zupełnie mentalnie oddalając się od firmy i konstruktywnie zarządzając swoim czasem pracy. Dając sobie taką przestrzeń na myślenie strategiczne, dasz sobie też przestrzeń, żeby strategicznie działać. Bo jedną nogą w biznesie to jest zachowanie takiej strategicznej, mentalnej przestrzeni w swojej głowie. Co ty byś chciał/chciała zrobić ze sobą w firmie, ze swoją firmą? A drugą nogą w biznesie jest móc to wdrożyć i jest sporo przedsiębiorczych osób, które doskonale radzą sobie z wizją siebie, z wizją firmy, ale mają problem z implementacją, czyli rzucają pomysłami w setkach, tysiącach sztuk.

Natomiast bardzo nieznaczna ilość tych pomysłów się realizuje w połowie i jeden na tysiąc realizuje się w stu procentach. Są też takie osoby, które nie mają tej wizyjnej części, ale są niesamowicie operacyjne. Takie mróweczki, jeśli chodzi o codzienne wykonywanie ważnych dla nich obowiązków, wynikających po prostu z systematycznej, bieżącej pracy. A my tu musimy, żeby być tym szefem bez presji, my tu musimy się nauczyć łączyć te dwie kompetencje. Musimy mieć czas na to, żeby myśleć strategicznie i czas na to, żeby działać strategicznie. To, co było dla mnie wyzwaniem i jedna z moich klientek, która jest managerem, pracuje w firmie pod Krakowem, jest managerem w branży sanitarnej, kanalizacyjnej, mówimy kolokwialnie Vodkan, ona właśnie powiedziała, że z wielu słów, które ja przekazałam na szkoleniu, właśnie to słowo, ta fraza najbardziej utkwiła. Mianowicie, że kiedy my nie pracujemy, a myślimy o pracy, nie jesteśmy fizycznie w pracy, fizycznie nie wykonujemy obowiązków, ale myślimy o pracy, to to też jest praca. I to strategiczne myślenie, które zrobisz na spacerze z psem, to strategiczne myślenie, które zrobisz przy dłuższej ciepłej kąpieli w wannie albo podczas długiego biegu wśród lasów czy przy plaży, to strategiczne myślenie jest też formą pracy.

I mimo że nie potrafimy go zmierzyć czasowo, nie potrafimy powiedzieć, że od 9 do 15 czy od 9:10 do 11:15, myślę strategicznie na temat firmy, na temat mojej firmy. To i tak ono ma kolosalną, kluczową wartość i jest takim absolutnie punktem numer jeden, żeby otworzyć morze możliwości na strategiczne działania. I życzę Ci tego, żebyś w swojej firmie nigdy nie miał czy nie miała niedosytu związanego z czasem na to strategiczne myślenie. Czyli odwracając poprzednie zdanie życzę Ci tego, żeby zawsze się znalazł taki czas, taki moment, w którym regularnie siadasz sam ze sobą do projektów strategicznych, które dzieją się w Twojej głowie lub zasiadasz ze swoim wspólnikiem czy inną osobą bliską, która ma odpowiednie kompetencje do tego, żeby strategicznie pomyśleć o firmie. I teraz chcę powiedzieć o kolejnym przykładzie, bo tak jak mówiłam, omówiliśmy tutaj po części Sławka.

Omówimy teraz moją bieżącą pracę w Personii. Kiedy przyszło jakiś czas temu do tego, żeby przemyśleć temat podwyżki dla jednej z osób zatrudnionych w firmie, często mamy taką potrzebę wydawania decyzji od razu. Znaczy na pewno jako szefowa, szef, manager, menedżerka spotkałaś/spotkałeś się z takim przypadkiem, że przychodzi do Ciebie pracownik, który ma może inną ofertę pracy, może ma inny pomysł na siebie w życiu, może czuje się niedoceniony, może przepracował jakąś określoną, okrągłą pulę lat w twojej firmie. W każdym razie ma pewien powód, racjonalny jego zdaniem, do tego, żeby uzyskać większe wynagrodzenie. I on, kiedy do nas przychodzi, to w naszej głowie i często też w głowie tego pracownika mamy taki mit, celowo używam słowa mit, że my o tej podwyżce powinniśmy zadecydować od razu. Nie mówię, że podczas rozmowy, ale powiedzmy następnego dnia czy w przeciągu trzech następnych dni, czy w przeciągu tygodnia, czy dwóch tygodni czasu. I uważam, że jest to mit krzywdzący zarówno dla tego pracownika, jak i dla Ciebie samego, jak i dla całego zespołu, ponieważ są pewne tematy w firmie, które są bardzo newralgiczne i potraktowanie ich jako błahostkę, potraktowanie ich szybko i powierzchownie nie będzie długofalowo na Ciebie pracowało, nie będzie długofalowo dla Ciebie pracowało i nie będzie długofalowo pracowało dla Twojego teamu, ale też dla tego pracownika.

Często, kiedy taka osoba zgłasza się po podwyżkę i dostanie ją zbyt szybko lub dostanie ją w niewłaściwej kwocie, niezależnie od tego, czy to jest kwota za mała, kwota za duża, po prostu nieadekwatna, nie zrozumiana przez obie strony do końca, dzieje się taka rzecz, że hipotetycznie pracownik ma wrażenie, że za długo zwlekał. Mógł poprosić o tą podwyżkę szybciej, następnym razem to zrobi szybciej. Albo Ty masz wrażenie, że dałeś za dużo, zbyt szybko i że za łatwo się sprzedałeś i jesteś takim dobrym wujkiem albo dobrą ciocią. I wbrew pozorom to jest sytuacja, w której zawsze jest jakaś osoba przegrana, a czasami tych osób przegranych jest więcej. Kiedy właśnie ta decyzja o większych pieniądzach czy na inny, dowolny newralgiczny temat w firmie, to nie chodzi tylko i wyłącznie o wynagrodzenia, ale na inny taki newralgiczny temat w firmie, jeśli jest wydana za szybko, to ona ma dużo negatywnych konsekwencji. I taką decyzją obok wynagrodzeń nie tylko muszą być pieniądze czy system jakichś benefitów poza finansowych, ale taką decyzją jest np. awans. Taką decyzją jest np. forma rozstania z jakimś pracownikiem. Taką decyzją jest zdobywanie nowych rynków. Taką decyzją jest zmiana polityki cenowej obowiązująca dla nowych czy stałych klientów. I nie chodzi mi o to, to teraz jest ważny punkt dla Ciebie jako szefa czy szefowej, nie chodzi mi o to, żeby uciekać od tej decyzji.

Żaden szef, który chce mieć miano dobrego szefa, nie może uciekać od decyzji. Bycie zdecydowanym szefem jest dobrym atutem, jest czymś, co będzie budowało twoją przewagę konkurencyjną na rynku. Natomiast chodzi tutaj o to, żeby ten szef był zdecydowany po rzeczywiście czasie do namysłu i ten czas do namysłu, tu stawiam dziesięć wykrzykników, musi być dobrze zaznaczony w firmie i dobrze zakomunikowany. To znaczy tutaj odwołam się do swojego doświadczenia. W Personii, kiedy właśnie ta jedna z osób poprosiła o wyższe wynagrodzenie, ja zaznaczyłam, że to wymaga trochę czasu, że ten temat jest dla mnie bardzo ważny, że muszę uwzględnić parę innych wytycznych, które decydują o wynagrodzeniu tej osoby, bo w Personii wyznajemy zasadę, że nasze wynagrodzenia muszą być sprawiedliwe w stosunku nie tylko do jednej osoby, ale w stosunku do całego zespołu. W związku z czym obmyślanie na nowo pewnych planów jest dla mnie wyzwaniem. Nie chodzi o to, żeby powiedzieć tej osobie "Nie zasługujesz na podwyżkę, więcej dzisiaj nie dostaniesz". Nie chodzi o to, żeby powiedzieć tej osobie "Wiesz co, ja teraz będę analizowała te Twoje potrzeby przez 6 miesięcy, ponieważ chcę Cię zbyć i chcę wykorzystać grę na czas". Chodzi o to, żeby powiedzieć tej osobie, że są potrzebne pewne inne zmiany w firmie, do których szef musi się przyzwyczaić, które szef musi sobie przemyśleć, żeby, kolokwialnie mówiąc, nie wylać dziecka z kąpielą.

Bo temat jest newralgiczny i kiedy nagrywam ten podcast, to prowadziłam akurat tego samego dnia, konsultację z zupełnie inną naszą klientką biznesową, również będącą przedsiębiorcą. I uczyłyśmy się tego, że mamy takie zjawisko w naszych głowach, że jeśli budujemy dom, to bardzo często, jeśli to jest koniec roku, to mamy takie marzenie, żeby wprowadzić się na Wigilię i spędzić pierwszą gwiazdkę w tym wymarzonym domu. I czasami jesteśmy w stanie bardzo naruszyć nasz dobrostan psychofizyczny, bardzo dużo pracować, jeździć na budowę, malować, urządzać i wypruwać z siebie dosłownie żyły tylko dlatego, że chcemy spędzić Wigilię w nowym domu.

Być może mamy też taką presję z zewnątrz, że święta Bożego Narodzenia  powinny już mieć miejsce w nowym domu, bo jesteśmy tak blisko, tak bardzo na finiszu tej budowy. Ja właśnie mówię do tej klientki, że nie, że my jeszcze nie umieramy. Mówię to tak pół żartem, pół serio. Tego się przecież nie wie. Natomiast nie umieramy jeszcze i nic się nie stanie, jeśli wprowadzimy się w styczniu czy w lutym, a nawet w marcu do tego domu. Nawet jeśli już jesteśmy na finiszu tego projektu. Bo wtedy musimy się zastanowić, czy chcemy spędzić Wigilię w sytuacji, kiedy tynk nam odpada od ściany. W tej sytuacji, kiedy nie mamy porządnego łóżka, żeby się wyspać, albo mamy zrobioną kuchnię, ale nie mamy dobrze zrobionej łazienki, żeby się spokojnie na tę Wigilię umyć. Czy taką Wigilię właśnie zaumarzyliśmy, że może mamy wszystko podomykane na ostatni guzik, na tip top, ale jesteśmy tak styrani, że nie jesteśmy w stanie delektować się progiem, ponieważ nasze ciało mówi "idź położyć się spać. Potrzebujesz teraz regeneracji i odpoczynku, a nie spotkań z 15 osobową rodziną". I pewien moment w naszym życiu przychodzi, w którym trzeba zadecydować, czy to urządzanie się rzeczywiście ma ten sens w takim pośpiechu, w takim tempie.

I dlatego o tym mówię, bo tak samo jest z newralgicznymi decyzjami i czasami trzeba zakomunikować osobie, która prosi o twoją decyzję, że mimo że Wigilia już niedługo i być może są przesłanki, które powodują, że decyzja powinna być zrobiona wcześniej, to z jakiegoś konkretnego powodu, który jest racjonalny, który jest rozsądny i który zrozumie też ta druga strona, warto na tę decyzję jeszcze chwilę poczekać. I dobrze jest, jeśli jako szef potrafisz znaleźć swój punkt na myślenie strategiczne, później działanie strategiczne i wyznaczyć ten punkt w czasie, do którego Ty w miarę możliwości tą decyzję podejmiesz. Ja teraz powiem ważną rzecz. Tak samo jest z Twoimi obowiązkami. Nie chodzi o to, żeby sobie powiedzieć, że na przestrzeni 20, 10 lat czy jednego roku coś tam w Twojej firmie się zadzieje i to jest zagrywka, czyli wyznaczasz sobie taki czas "a dobra, może do tego czasu temat się rozwinie, a może już nie będę musiał do tego wracać, a może coś tam coś tam się wydarzy i mój problem usunie się z pola widzenia". Chodzi o to, żeby na newralgiczne decyzje mieć trochę czasu i takiej trochę przestrzeni, żeby się nad tym pochylić. I teraz wracając do puenty naszego odcinka i kończąc powoli ten odcinek. 

Oczywiście będę Cię prosiła o komentarze, będę Cię prosiła o informację zwrotną w mailu, informację zwrotną na Facebook'u, informację zwrotną na LinkedIn'ie. Naprawdę to jest dla mnie bardzo ważne, bo jesteśmy na samym początku drogi tych podcastów, więc Twoje wskazówki są dla mnie cenne. Ja na Twoich wskazówkach będę udoskonalać swój warsztat pracy i będę się uczyła tak odpowiadać na zagadnienia, na Twoje potrzeby, oczekiwania, żeby ten podcast był jak najbardziej mięsny dla Ciebie. Natomiast taka puenta w tym odcinku to jest właśnie taka, żeby spojrzeć na siebie jak spojrzą na siebie Sławek, pomyśleć jakie robisz zadania, spisać to bardzo rzetelnie, na ile masz przerwy, na ile nie masz tych przerw w trakcie pracy, co dokładnie robisz. I omówić to z osobą, która jest zewnętrzna, która Ci zada pytanie, nie do końca rozumiejąc pewne procesy i na podstawie tego, żebyś miał taką przestrzeń, czy miała się zastanowić i pochylić "a może to można zrobić inaczej? Może proces, w którym byłaś/byłeś od lat da się inaczej ułożyć? Może trzeba się go pozbyć?". I później, żeby znaleźć sobie tą przestrzeń na myślenie strategiczne, które uwaga też jest pracą.

Szef bez presji, jak tytuł naszego podcastu mówi, to jest szef, który nie ma ciśnienia, nie ma jakiegoś obowiązku, że on własną krwią i potem musi systematycznie tą firmę prowadzić. Nie, szef bez presji ma przestrzeń na wizjonerstwo. Szef bez presji ma przestrzeń na dobre zarządzanie zespołem i ma przestrzeń na podejmowanie trudnych decyzji. On podejmie te trudne decyzje, podejmie je w sposób konkretny. Podejmie je w sposób stanowczy. Podejmie je w sposób, nazwijmy to, sprawny. Natomiast to nie znaczy, że musi je podjąć za każdym razem w ciągu 24 godzin. Jeśli statek będzie tonąć i będzie wymagana natychmiastowa reanimacja, będzie wymagane natychmiastowe wysyłanie sygnałów S.O.S. OK - to jest sytuacja jedna na tysiąc, jaką będziesz miał w biznesie. Ale Twoim zadaniem nie jest doprowadzanie firmy do takiego poziomu, że ilość takich newralgicznych sytuacji, gdzie decyzje musisz w ciągu 24 godzin podjąć, bo inaczej firma po prostu się rozwali, to nie jest Twoim celem takie prowadzenie firmy. Twoim celem jest prowadzenie firmy na spokojnym oddechu, czasami oczywiście na przyspieszeniu i szybszym biciu serca - jest nam to potrzebne. Natomiast ta strategia i ten kierunek, w którym Ty ten swój okręt prowadzisz musi być wyznaczony i musi być na to jakaś przestrzeń do przemyśleń, do przegadania, do spojrzenia osoby, która jest trochę spoza Twojego stanowiska na to, co się w Twojej firmie dzieje.

Ja dziękuję Ci za ten odcinek. I tak jak mówiłam wcześniej, naprawdę bardzo serdecznie zapraszam do podzielenia się komentarzem, napisania w korespondencji mailowej jak Ty widzisz, jak Ty postrzegasz te odcinki i z jaką refleksją czy z jaką zmianą po tych odcinkach podcastu do mnie możesz wrócić. Do usłyszenia już niebawem w następnym odcinku numer 4.