Cześć! W dzisiejszym odcinku "Szefa (szefowej) bez presji" opowiemy sobie o tym, co takiego warto zatrzymać w swoich obowiązkach. Czyli co Ty jako szef, szefowa warto, żebyś mimo wszystko wykonywała/wykonywał, nawet jeśli marzysz o tym, żeby porzucić tą bieżącą sferę zarządzania swoim biznesem, bieżące operacyjne zadania. Mimo wszystko jako szefowie firmy nie figurujemy tylko i wyłącznie na akcie notarialnym i w KRS czy w działalności gospodarczej w ewidencji. Jesteśmy też taką osobą, która tą firmę spina, która trzyma tą firmę razem. I oczywiście, że możemy zatrudnić osobę na stanowisko dyrektora zarządzającego, która to osoba będzie takim operacyjnym menedżerem i będzie piastowała pieczę nad naszymi najróżniejszymi fragmentami naszej działalności. Natomiast i tak uważam, że jako szef warto pewne obowiązki sobie zachować. I nie chodzi tu tylko o takie twarde elementy, o których Tobie powiem, ale też o takie myślę, że bardzo miłe, miękkie aspekty działania, które warto sobie zostawić. Dlaczego warto? Dlatego, że mimo wszystko firma jest wciąż naszą firmą.

Jeśli my jesteśmy jej właścicielem, to cały czas jest tam to nasze serce. Cały czas jest tam ten nasz entuzjazm, to nasze zaangażowanie, a przede wszystkim też wizja na to, w jaki sposób tę firmę i tych ludzi należy prowadzić, w jaki sposób docierać do klientów, w jaki sposób kreować nowe kanały dystrybucji na rynku i co móc tym naszym klientom oferować. Dlatego uważam, że wcale nam nie chodzi o to, żeby wyjść z firmy i zupełnie o niej zapomnieć i niech ona sobie żyje własnym życiem. Chyba, że oczywiście sprzedajesz firmę, zostawiasz sobie jakiś % w udziałach na przykład, ale jeśli jesteś takim szefem, który chce coś w tej firmie od czasu do czasu podziałać i mieć w miarę możliwości taką bieżącą styczność z tym, co się w Twojej firmie dzieje, to naprawdę zachęcam Cię do tego, żeby sobie pewne zakres obowiązków zostawić. No i teraz my możemy jako szefowie naprawdę mnóstwo czynności zdelegować. My możemy zdelegować obsługę klienta, my możemy zdelegować przyjmowanie ewentualnej reklamacji, jak i cały proces sprzedażowy, jak i cały kontakt posprzedażowy. Możemy delegować całe zaplecze logistyczne, czyli kontakt z naszymi dostawcami, negocjowanie cen na jakieś półprodukty, które kupujemy.

Możemy delegować opcję zarządzania administracyjnego od spraw związanych z informatyką, jakimiś programami operacyjnymi, na których działamy, aż po oczywiście zakup materiałów biurowych, takich podstawowych rzeczy, które pomagają Twoim ludziom i Tobie prowadzić ten biznes. Możemy delegować całą dozę zarządczych aspektów, czyli po to tworzyć taką strukturę organizacyjną, w której ktoś, jeśli masz pion produkcyjny, to z tymi pracownikami na produkcji będzie w Twoim imieniu rozmawiał. Jeśli masz pion handlowców, to ktoś, kto będzie z tymi handlowcami w Twoim imieniu rozmawiał. Czyli jako szef szefowa naprawdę będę Cię zachęcała, żeby maksymalnie delegować rzeczy, łącznie z wykonywaniem przelewów, wynagrodzeń dla swoich współpracowników czy pracowników, włącznie z właśnie z zatwierdzeniem operacji już w systemie bankowym. Natomiast mimo tej całej rzeszy obowiązków, o których ja mówię, na mentoringu, żeby delegować, żeby małymi krokami pozbywać się ich z naszej listy, no to są pewne rzeczy, które trzymam w ryzach i też uważam, że raczej się to szefom opłaca i raczej przynosi to duże korzyści dla samego zespołu, dla klienta, dla samego zespołu. I to jest właśnie odcinek o tym, jak sobie te swoje obowiązki podzielić i co sobie zostawić w swoich ryzach, żeby firma się mogła rozwijać, a żeby jednocześnie ten szef nie pracował na bieżących tematach.

I teraz ważna rzecz. I tu taki pierwszy punkt postawimy, że kiedy chcesz się pozbywać swoich obowiązków, to idziesz dwa lub trzy kroki do przodu, a za jakiś czas przyjdzie Ci się cofnąć jeden. To znaczy naturalnym naszym rozwojem w biznesie jest to, że my nie możemy pędzić wszystko ślepo delegować outsourcować i tak dalej. Coś zrobimy małym krokiem do przodu lub średnim krokiem do przodu, ale później musimy się cofnąć, żeby sprawdzić, czy to nam działa, żeby skontrolować, że osoba, która przejęła dane zadanie wykonuje to poprawnie, że nie doszło tam do jakiegoś nieporozumienia, konfliktów w zespole z tego tytułu itd. Czyli proszę nie myśleć sobie słuchając ten podcast czy wykonując później pewne zabiegi u siebie w firmie, że my jako ten szef to tylko ciągniemy do przodu i delegujemy i po prostu mamy mieć tę wizję i widzieć tą przyszłość. Nie. Jest normalne, że przy dwóch krokach w przód czy trzech krokach w przód zrobisz ten krok do tyłu i rób ten krok do tyłu systematycznie, bo to Ci daje szansę budowania fundamentu w swojej firmie. Jeśli będziesz bardzo szybko szedł i budował cegła po cegle do góry jeden pion, a nie sprawdzisz co się dzieje później na trzecim piętrze, ty jesteś na piętnastym, to ten spadek z tego piętnastego piętra, po tych cegłach na to trzecie jest bardzo bolesny.

Nie każdy przedsiębiorca emocjonalnie jest w stanie to znieść. Później mamy taką sytuację, że mamy poczucie, że się nie nadajemy do tego, lepiej wcale nie delegować. To jest po prostu efekt tego, że chcieliśmy za szybko pójść do góry tymi cegłami. Utwardzamy sobie powoli tą bazę - dwie, trzy cegły budujemy, dwa, trzy kroki, robimy i patrzymy, co się zadziało na niższym szczeblu. Weryfikujemy, czy rzeczywiście to, co zrobiliśmy jest dla nas efektywne i dla naszego zespołu, i dla naszego klienta również. Czyli oddajesz sobie zakres tych obowiązków w pewnej fazie. Natomiast mimo wszystko coś zostaje w twoich rękach bardzo, bardzo długo, kiedy prowadzisz biznes. I teraz co tutaj konkretnie bym Ci rekomendowała? Pierwszą taką rzeczą, absolutnie topową to jest to, że uczenie innych myślenia tak jak myślisz, jest obowiązkiem, który jesteś w stanie zrobić tylko i wyłącznie Ty. Nikt tego tak dobrze nie zrobi. Jeśli chcesz, żeby twoi ludzie podążali za tobą, żeby ich działania przypominały to, co Ty sam byś zrobił, czy z klientem, czy przy negocjacji z dostawcą, czy przy rozwiązywaniu jakiejś trudnej, konfliktowej sytuacji, to po prostu nikt tego Twojego pracownika tak dobrze tego nie nauczy jak Ty sam.

Więc każdy czas, gdzie Ty tłumaczysz swoim podwładnym, swoim współpracownikom, dlaczego coś zostało zrobione w ten sposób, nie tylko jak coś zostało zrobione, ale dlaczego, jaka jest źródłowa przyczyna takiego, a nie innego zachowania, to naprawdę jest bardzo ważne. I umiejętność wykrzesania z siebie takiej kompetencji, gdzie Ty zadajesz pytania w stylu "jak myślisz, Artur, dlaczego tak pomyślałem? Jak myślisz Artur, dlaczego tak wysłałem w mailu? Jak myślisz Artur czym się kierowałem dokonując takiej, a nie innej metody windykacji płatności u tego konkretnego klienta?". Czyli nauczenie się tego, żeby nie tylko ludziom tłumaczyć, ale uczyć ich odpowiedniego myślenia w kategoriach, w jakich myśli szef, to jest absolutnie kluczowa umiejętność. Jeśli my wracając z rozmowy handlowej, dajemy wskazówki, co nasz pracownik zrobił źle: "nie zbadałeś potrzeb, nie argumentowałeś, dlaczego nasza firma ma tak dobre produkty, dlaczego warto zapłacić więcej", jeśli my jako szef tylko mówimy co ten nasz pracownik zrobił źle i co powinien zrobić lepiej, czyli "lepiej badaj potrzeby, powiedz o tym, że jesteśmy najlepsi w Polsce, powiedz o tym, że ta cena wynika z tego i z tego, że to jest pewien atest itd. itd.", jeśli my tylko to mówimy w sposób tłumaczenia, to to jest połowa sukcesu, nawet może ta mniejsza. Nie wiem, czy połowa może być mniejsza, ale mniejszej wagi. Większej wagi zdanie to jest wtedy, kiedy my do tego Artura mówimy: "jak myślisz, Artur, dlaczego zapytanie się o potrzeby tego klienta było ważne? Jak myślisz Artur, dlaczego ważne było argumentowanie ceny? Jak myślisz, Artur, co klient myśli, kiedy my mówimy, że jesteśmy najlepsi na rynku?". Czyli rozpoczęcie z nim takiego dialogu, z tym naszym podwładnym, który uczy go Twojego sposobu myślenia. My nie mamy możliwości transmisji myśli z głowy do głowy, jeśli nie poświęcisz jako szef naprawdę dużej ilości czasu nie jeden raz, ale wiele razy powtarzanej, żeby argumentować Twój sposób myślenia, to jak ty dojrzewałeś do pewnych decyzji, jeśli nie poświęcisz na to czasu, albo poświęcisz ten czas takiej formie nakazowej, czyli będziesz tylko tylko mówił jak to powinno być zrobione, ale nie podasz tej przyczyny, nie podasz sposobu, w jaki doszedłeś do tego, to ten twój obowiązek się rozmyje i nie będziemy mieli takiego zespołu, który rzeczywiście czuje wizję, podąża za Tobą i kiedy Ty jesteś w innym biznesie, albo jesteś podczas urlopu, albo masz swoją pasję i pływasz na przykład jachtem po Morzu Śródziemnym, kiedy Ciebie nie ma, to ten pracownik nie będzie miał takiego sposobu myślenia, więc najprawdopodobniej przemyśli temat źle, a to kończy się tym, że zadecyduje źle i później wracasz i musisz sprzątać w mniej lub bardziej obfity sposób te negatywne skutki niewłaściwej po prostu decyzji. Także bardzo Ci wdrukowywuje i Ciebie zachęcam szefie czy szefowo firmy, żebyś poświęciła czas, poświęcił czas na uczenie innych jak należy w Twoim odczuciu pewien temat rozwiązać, bo Ty w taki, a nie inny sposób do tego doszedłeś i Ty w taki, a nie inny sposób o tym myślałeś. To jest bardzo ważna rzecz. Drugą ważną rzeczą, gdzie ja nie czuję, że ktokolwiek mógłby Cię zastąpić są rozmowy jeden na jeden na żywo ze swoimi ludźmi. To oczywiście delegujemy, jeśli mamy mocną strukturę np. 200, 300, 1000 pracowników, im więcej ludzi, tym te rozmowy są oczywiście coraz mniej realne do fizycznego wykonania. Natomiast przy strukturze, gdzie masz 50 osób, to myślę, że jest wskazane co najmniej raz w roku spotkać się z każdą z tych osób. To jest zejście na produkcję, porozmawianie chwilę z taką osobą jeden na jeden podczas zarówno takiej nieformalnej dyskusji, pogawędki w kuchni robicie sobie wspólnie kanapki, rozmawiacie o tym, jakie macie plany na najbliższy długi weekend. To są tego typu rzeczy. Zejście do swoich ludzi na taką krótką rozmowę, gdzie widzisz się z nimi w mniej formalny sposób, gdzie możesz zapytać, co planują w ogóle prywatnie w swoim życiu, gdzie nie tylko rozmawiasz z nimi na poziomie zadaniowym, ale schodzisz i po prostu pijesz z nimi kawę. Jesteś takim szefem, który się uczłowiecza schodzi z tego fotela kryzysowego, z tego garnituru (jeśli oczywiście go nosisz, ja to przedstawiam jako metaforę) wychodzi do ludzi na takie zupełnie nieformalne rozmowy. Tego też nikt za ciebie w twojej firmie nie zrobi. To są twoje relacje i nawet jeśli zejdziesz do pracownika, który jest dwa, trzy szczeble niżej w strukturze organizacyjnej, pamiętaj, że on będzie tą rozmowę z tobą bardziej pamiętał, bardziej doceniał niż rozmowę ze swoim bezpośrednim przełożonym, bo widzą się często.

Ty masz troszeczkę inną rangę. Im wyższa struktura, im bardziej rozbudowana, im rzadziej docierasz do pracowników na tych niższych szczeblach czy w innych działach, bo to nie tylko chodzi przecież o strukturę, to też chodzi o to, że w innych działach ze sobą współpracujecie. To też dla ciebie lepiej i dla Twojej firmy lepiej i dla tego pracownika lepiej. I to jest pierwszy etap, czyli taka nieformalna rozmowa jeden na jeden. Druga rozmowa to jest pokuszenie się o to, żeby poświęcić rzeczywiście swój służbowy czas na umówienie rozmowy jeden na jeden, również ze swoimi ludźmi, natomiast za zamkniętymi drzwiami. To jest taka rozmowa, która ktoś kiedyś mógłby nazwać rozmową podsumowującą może półrocze, może rok. Jeśli masz mniejszy zespół, to warto zrobić taką rozmowę w podsumowaniu kwartału, zapytać jak minął ten kwartał, jak pracownik radził sobie z pewnymi wyzwaniami, co mu się podobało w tym kwartale, co uważa, że jest powodem do dumy, jest jego sukcesem? Gdzie mógłby coś poprawić? Gdzie być może Ty jako szef chciałbyś mu pomóc albo powinieneś mu pomóc z perspektywy pracownika. Tu na tych rozmowach ludzie potrafią się naprawdę otworzyć. One są niesamowicie wspierające, są też trudne. To są trudne rozmowy, bo usłyszysz być może dużo rzeczy o sobie, które trzeba w firmie zmienić, jeśli o to zapytasz, które musisz zmienić w swoim sposobie komunikacji, swoim sposobie współpracy z drugim człowiekiem, też to usłyszysz.

Ale jednocześnie zakładam, że usłyszysz te rzeczy, które Cię zbudują, które zbudują Twój warsztat menedżerski, twoje bycie właścicielem spółki czy firmy, czy działalności gospodarczej. I tych zadań też za Ciebie nikt nie zrobi. To co Ty się dowiesz na rozmowie jeden na jeden za zamkniętymi drzwiami też jest Twoją wiedzą i bardzo dobrze służy ludziom. I rzeczywiście można jakieś wnioski czy jakieś metody rozwojowe dla siebie, dla firmy, dla tego pracownika podczas takich rozmów obmyślać, przegadać, a później już wdrażać w życie. Czyli zostaw sobie to poletko, żeby tę właśnie rozmowę prowadzić tak samo jak zostaw sobie to poletko, żeby być z tymi pracownikami nieformalnie. Kolejną rzeczą, która jest ważna, którą uważam, że jako szef firmy powinieneś pełnić, to jest rozwiązywanie sytuacji trudnych. I ten schemat działania, co to jest trudne, będzie się definiował w czasie. Na początku coś trudnego to będzie, nie wiem, sprawa wielkości jednej godziny twojej pracy i tysiąca złotych. Później tego typu rzeczy będą już należały do zadań mniej trudnych i z czasem ktoś je od ciebie przejmie.

Natomiast ty będziesz nadal uczestniczył w innych tematach, które wówczas staną się trudne i być może będą wymagały dwóch godzin Twojej pracy lub godziny pracy Twojej osoby jeszcze kogoś i będą rzędu dziesięciu tysięcy trudności. Za jakiś czas znowu on upłynie, on upłynie, czyli pójdziemy te dwa, trzy kroki do przodu. Później się cofniemy o ten jeden krok i okaże się, że nie wiem, że będziesz półtorej godziny nad tematem pracował i osiem tysięcy on będzie wart. I za jakiś czas przeskoczysz do pułapu, gdzie rzecz trudna zajmie ci inną jeszcze czasoprzestrzeń czasową, bo może pół godziny, a może i pięć godzin. Natomiast będzie to rząd wielkości 50 tysięcy. Tak, my dojrzewamy, natomiast jako szef zawsze polecam, żebyś stał w obliczu rozwiązywania sytuacji trudnych. Dlaczego? Dlatego, że musisz wiedzieć, co się dzieje w firmie z newralgicznych poziomów zarządzania tą firmą. A po drugie pracownicy, nawet najbardziej wykwalifikowani i doświadczeni, też chcą mieć w kimś oparcie. Też chcą wiedzieć, że jest człowiek, który razem z nimi albo głównie przejmie odpowiedzialność, jeśli się wszystko rozsypie.

W takich bardzo trudnych sytuacjach dojdzie do takiego momentu, gdzie pracownik nie będzie już chciał sam podejmować decyzji, bo jego ryzyko będzie zbyt duże. On po prostu nie weźmie na siebie takiego bagażu odpowiedzialności i być może sam nawet nie będziesz chciał, żeby on odpowiedzialności na siebie wziął. Czyli popatrz sobie, czy ewoluują te sytuacje trudne i na koniec dnia (ja się tak zawsze śmieję, ale wagą managera jest to, jaką on ma relację formalną, nieformalną ze swoimi ludźmi) wagą managera jest to, jakiego rodzaju trudne sytuacje lądują na jego biurku. Bo jeśli Ty po 10 latach prowadzenia swojego biznesu zajmujesz się, przepraszam za wyrażenie, pierdołą, przepraszam za ten wyraz, ale zajmujesz się trudnością, która ma skalę pierdoły, to znaczy, że nie pociągnąłeś swoich ludzi do myślenia tak jak szef i nie pociągnąłeś swoich ludzi do tego, żeby rozwiązywali coraz większej wartości problemy. Ty powinieneś się obudzić po dziesięciu latach prowadzenia swojego biznesu naprawdę z problemami wysokiej skali, naprawdę z takimi, które już samodzielnie pracownik nie za bardzo jest w stanie rozwiązać i być może nawet nie chciałbyś, żeby on to rozwiązywał.

Nie masz się obudzić z takim poczuciem frustracji, dlaczego po raz kolejny ja muszę decydować o zakupie czegoś, co ma wartość tysiąc złotych i czy tak czy tak. To już nie jest Twoja ranga problemu i nie powinna być. Być może nawet 50 tysięcy po 10 latach prowadzenia biznesu jest śmiesznym problemem, bo tak rozhulasz sobie biznes, że 500 tysięcy to będzie ta ranga problemu, który powinien wylądować na Twoim biurku. Więc to też ważne, żeby monitorować, jak Twoje problemy, Twoje trudności rosną w skali, a delegujemy swoim pracownikom coraz też te pomniejsze problemy, które uprzednio leżały u Ciebie na Twoim biurku w Twojej gestii do rozwiązania. Kolejną rzeczą, którą warto sobie zostawić i bardzo ją polecam jest reprezentowanie firmy na zewnątrz. To znaczy są szefowie, którzy nie lubią bycia ani na spotkaniach wręczenia nagrody, ani na jakichś spotkaniach, gdzie zostali zaproszeni jako panelista do jakiejś dyskusji, do jakiejś prelekcji na konferencjach. Są takie osoby, które nie lubią udzielać wywiadu do telewizji czy gdzieś w mediach społecznościowych nie chcą się wypowiadać. Natomiast ja rzucę hasło, że mimo wszystko to jest ważna funkcja szefa.

W tej ważnej funkcji szefa nie tylko chodzi o to, żeby pojechać do 4 czy 5 gwiazdkowego hotelu i napić się przepysznej kawy prosto z Brazylii i zjeść wykwintne śniadanie w biznesowych okolicznościach. W tej funkcji chodzi też o to, że czasami ludzie chcą zobaczyć po prostu ciebie. Im masz większy biznes tym twoje nazwisko może być dla ludzi ważniejsze. Im więcej robisz dla świata, czy to lokalnego, czy w formie ogólnopolskiej, tym bardziej Twoja osoba może przyciągać ludzi. Nie warto z tej funkcji schodzić. Warto tę funkcję podtrzymywać, żeby wiedzieć, co się dzieje na rynku, żeby samemu też przebywać z właściwymi ludźmi, którzy również na takie eventy przyjeżdżają. Warto czasami też podjechać do klienta osobiście na jakieś duże negocjacje. Czyli w przypadku małej firmy jest to oczywiste, że ten szef jeździ często. Kiedy Ty zaczynasz prowadzenie biznesu, to jest to oczywiste, że jako szef występujesz przy negocjacjach telefonicznie, mailowo, na spotkaniu, że jesteś taką osobą, z którą ustala się te warunki naprawdę bardzo często i precyzyjnie. Natomiast w miarę tego, jak Twój biznes ewoluuje, to oddajesz te pomniejsze czynności obsługujące klienta negocjacyjne. Ale warto sobie niektórych klientów zostawić. I nie mówię hasło niektórych, czyli najlepszych, tylko mówię takich, których Ty uważasz, że byłoby ważne, żebyś się tam pojawił.

Czyli popatrz sobie, gdzie ta twoja funkcja bycia na zewnątrz firmy ma znaczenie. Ja się często śmieję, że ludzie myślą, że to jest takie ekskluzywne spać w nie wiadomo jakim hotelu, w nie wiadomo jakim spa, przebywać wieczorem i dobijać targu. To tak nie jest. To jest często bardzo ciężka praca szefa i trzeba na kilka takich wyjazdów pojechać i trochę pożyć na walizkach i trochę przeżyć takiej adrenaliny z tym tematem związanej i stresów z tym tematem związanych, żeby zrozumieć, że to też jest forma pracy i w pewnym zakresie warto to sobie jako szef czy szefowa do swoich obowiązków zostawić. No i ostatni punkt, na który tu chciałabym w szczególności zwrócić uwagę, to jest to, żeby brać udział w rekrutacjach, szczególnie na takie stanowiska kluczowe. Czyli jeśli widzisz, że kogoś awansujecie z rekrutacji wewnętrznej na wyższe stanowisko, warto na tej rozmowie być. Jeśli przyjmujesz kogoś do swojego działu, nawet na taki szczebel, gdzie nie współpracujesz bezpośrednio z tą osobą, warto też w takiej rekrutacji brać udział.

Oczywiście posiadając firmę, która ma 3000 osób osobiste rekrutowanie ludzi jest nierealne albo jest bardzo mało realne. Natomiast ja nie mówię tu o tym, żeby prowadzić absolutnie całkowicie proces rekrutacji. Ja mówię o tym, żeby pozostawić sobie pół godziny przestrzeni na porozmawianie z człowiekiem, który już jest zrekrutowany, który już jest wstępnie zaakceptowany, ale przychodzi do Twojej firmy tuż przed podpisaniem dokumentów albo w trakcie tego podpisywania dokumentów, żeby gdzieś tam na tym finiszu procesu rekrutacyjnego jako ten szef pojawić się w firmie i poznać tego drugiego człowieka, podać mu dłoń i chwilkę z nim porozmawiać o jego pomysłach na firmę, o wizji, o tym, jakim on jest człowiekiem. To wszystko oczywiście zależy od tego, kogo zatrudniamy, na jakie stanowisko zatrudniamy. Natomiast to jest dość istotny aspekt tego, żebyśmy się pojawili jako taki człowiek, który tą rekrutację gdzieś tam też obserwuje i widzi.

I na sam koniec tego mojego dzisiejszego odcinka wrócę do tego hasła, jakim jest krok do tyłu. Co to znaczy krok do tyłu? Krok do tyłu, o którym wspomniałam na początku, to jest też to, że taka wyrywkowa kontrola w dobrym tego słowa znaczeniu sprzyja wszystkim. To znaczy mi nie chodzi o to, żeby chociażby w tej rekrutacji teraz sprawdzać, dlaczego ktoś został odrzucony, a ktoś nie, i węszyć, gdzie poszło ogłoszenie o pracę, a gdzie nie poszło, ile to ogłoszenie kosztowało i dlaczego tak drogo. To nie o to mi chodzi. Chodzi mi o to, że czasami delegując różne rzeczy myślimy, że żeśmy się z nich uwolnili. Nieprawda. Pracownicy mogą mieć dużo pytań, które wychodzą po drodze, kiedy oni są w procesie. To znaczy przy delegowaniu tego zadania oni nie mają potrzeby zadania tego pytania, bo oni nawet na to pytanie nie wpadli, oni nie wiedzieli, że coś im się na danym etapie, mówiąc kolokwialnie, wykrzaczy. Więc kiedy ty jesteś tym okiem, który od czasu do czasu zajrzy, czy maszyna działa na produkcji, jak wygląda proces rekrutacji, z czystej ciekawości, jak Ty od czasu do czasu zobaczysz jak wygląda Twój profil na Facebooku, jak on jest prowadzony przez dział marketingu, jak od czasu do czasu zobaczysz jakich mamy dostawców, z kim ktoś ostatnio negocjował, jak się troszczysz Takim krokiem w tył, czyli czymś, czego Ty na co dzień nie robisz, ale od czasu do czasu sobie zajrzysz, to naprawdę będzie to sprzyjało Twojej firmie, bo jesteś w stanie nie tylko z kimś porozmawiać, ale też zobaczyć jak wygląda ten proces od tej samej bazy, od tych samych pierwszych etapów.

Ja Cię mój drogi, moja droga, w tym odcinku żegnam i liczę, że on był bardzo obfity dla Ciebie w wiedzę. Proszę zostaw komentarz co byś chciał jeszcze do tego do tego tematu się dowiedzieć. Czy coś jeszcze warto, żebyś jako szef, szefowa wykonywał, bo może lista jest tutaj niepełna, a może coś jeszcze chciałbyś dorzucić a może jest to taki obowiązek, który jest dla Ciebie rzeczywiście zbędne i chciałbyś po prostu się upewnić, że tego absolutnie w Twoim przypadku warto nie robić. Zapraszam Cię serdecznie do komentowania i zajrzyj sobie do pozostałych odcinków podcastu. Mówię na przykład w poprzednich odcinkach o tym, jak się dogadać z różnymi typami osobowości. Mówię o tym, w jaki sposób warto prowadzić na LinkedIn swoje konto jako przedsiębiorca, dlaczego warto, żeby szef firmy tam był. Mówię o tym, jak zachować równowagę pomiędzy życiem zawodowym a życiem w firmie, kiedy jesteś sercem tej firmy, kiedy jesteś tym właśnie szefem, który tą firmę od samego początku stworzył i w tej firmie działa. Życzę Ci wszystkiego dobrego i zapraszam Cię do dalszych odcinków podcastu i oczywiście pozostaję bardzo otwarta na kontakt z Tobą na Facebooku, na LinkedIn, zostawiaj proszę komentarze i serdecznie zapraszam do kolejnych odcinków podcastu. Życzę dużo, dużo sukcesów w biznesie.